Kompetenzfelder
Zwei Kompetenzfelder: Commercial Excellence und Wissensmanagement.
Commercial Excellence steuert komplexe Kaufprozesse bis zur Entscheidung. Wissensmanagement & Informationsarchitektur macht geschäftskritisches Wissen auffindbar, aktuell und im Arbeitsalltag nutzbar. Beide Felder lassen sich einzeln beauftragen oder verbinden.
Wissensmanagement & Informationsarchitektur
MWC entwickelt Strukturen, Verantwortlichkeiten und Nutzungslogiken, durch die internes Wissen und externe Fachquellen auffindbar, aktuell und dort verfügbar werden, wo gearbeitet und entschieden wird.
- Vertriebs- und Argumentationswissen
- Angebots- und Ausschreibungsmanagement
- Einarbeitung neuer Mitarbeitender
- Prozess- und Regelwissen
- Externe Fachquellen, Normen und Standards
- Lizenz-, Bestands- und Beschaffungsmanagement
Kompetenzfeld 01
Commercial Excellence
Vier Arbeitsfelder für belastbare Vertriebsleistung — einzeln beauftragbar oder aufeinander aufbauend.
Enterprise & Complex Sales
Strukturierung und Steuerung komplexer Verkaufsprozesse in Konzern-, Enterprise- und Buying-Center-Strukturen – von der belastbaren Qualifizierung über Stakeholder- und Entscheidungsanalyse bis zur Wertargumentation und Vertragsverhandlung.
Detailseite öffnenTypische Ausgangssituation
Große Vorhaben kommen in Bewegung, aber nicht zur Entscheidung. Prozesse dauern länger als geplant, Entscheidungswege sind unklar, und im Einkauf geraten Preis und Leistungsumfang unter Druck.
Zentrale Fragestellungen
- Wer entscheidet tatsächlich, und welche Interessen liegen dahinter?
- Ist die Opportunity belastbar qualifiziert oder nur aktiv?
- Wie wird aus dem Angebot ein Lösungskonzept mit erkennbarem wirtschaftlichem Nutzen?
- Wie werden Preis und Wert in der Verhandlung verteidigt?
Beratungsleistung
- Qualifizierungs- und Opportunity-Systematik für komplexe Abschlüsse
- Stakeholder- und Buying-Center-Analyse je Zielkunde
- Entwicklung von Lösungskonzepten aus organisatorischen und wirtschaftlichen Anforderungen
- Vorbereitung und Begleitung von Präsentationen und Verhandlungen
Erwartbares Arbeitsergebnis
- Nachvollziehbare Qualifizierung statt optimistischer Pipeline
- Klare Vorgehensweise je Entscheidungsebene
- Verhandlungsführung mit belastbarer Wertargumentation
Passende Form der Zusammenarbeit
Begleitendes Mandat entlang laufender Vorhaben, in festem Rhythmus und an konkreten Fällen. Digitale Werkzeuge und KI-gestützte Recherche werden dort eingesetzt, wo sie die Vorbereitung nachweislich verbessern.
New Business Development
Entwicklung eines fokussierten Neugeschäftsansatzes mit klarer Zielkundenlogik, wirtschaftlich belastbarem Wertversprechen und einer priorisierten Vorgehensweise für den Aufbau neuer Kundenbeziehungen.
Detailseite öffnenTypische Ausgangssituation
Das Bestandsgeschäft trägt, das Neugeschäft nicht. Akquise findet unregelmäßig statt, Zielkunden sind unscharf definiert, und der Aufbau neuer Kundenbeziehungen hängt an einzelnen Personen.
Zentrale Fragestellungen
- Welche Zielkunden und Segmente sind mit dem heutigen Angebot realistisch gewinnbar?
- Welche Ansprache erreicht die tatsächlichen Entscheider und Bedarfsträger?
- Wie entsteht eine Pipeline, die nicht auf Zufallskontakten beruht?
- Welche Referenzen und Argumente tragen die Neukundenansprache?
Beratungsleistung
- Definition und Priorisierung von Zielkunden, Segmenten und Potenzialen
- Entwicklung des Ansprachekonzepts inklusive Argumentation und Referenzeinsatz
- Aufbau einer strukturierten, priorisierten Neukundenpipeline
- Abstimmung von Akquise, Account Management und Fachbereichen
Erwartbares Arbeitsergebnis
- Klar definierte Zielkundenlogik mit nachvollziehbarer Priorisierung
- Einsatzfähiges Ansprache- und Argumentationskonzept
- Pipeline mit belastbaren Qualifizierungskriterien
Passende Form der Zusammenarbeit
Kompaktes Mandat über mehrere Wochen, auf Wunsch mit anschließender Begleitung der ersten Akquisezyklen.
Commercial Diagnostics & Strategy
Unabhängige Analyse von Marktpositionierung, Kundenstruktur, Pipeline, Vertriebsmodell und kommerziellen Annahmen. Daraus entstehen klare Handlungsoptionen und eine belastbare Entscheidungsgrundlage für die Geschäftsführung.
Detailseite öffnenTypische Ausgangssituation
Die Zahlen entwickeln sich anders als geplant, die Ursachen werden intern unterschiedlich bewertet. Es fehlt eine unabhängige Einordnung, auf deren Basis die Geschäftsführung entscheiden kann.
Zentrale Fragestellungen
- Wie tragfähig ist die heutige Marktposition und Kundenstruktur?
- Welche kommerziellen Annahmen halten einer Prüfung stand?
- Wo entstehen Ergebnisverluste im Vertriebsmodell?
- Welche Handlungsoptionen bestehen, und was kostet ihr Ausbleiben?
Beratungsleistung
- Strukturierte Aufnahme von Positionierung, Kundenstruktur und Vertriebsmodell
- Prüfung von Pipeline, Deckungsbeiträgen und kommerziellen Annahmen
- Bewertung von Ursachen und Wirkungsketten anhand realer Fälle
- Ableitung priorisierter Handlungsoptionen mit wirtschaftlicher Einordnung
Erwartbares Arbeitsergebnis
- Unabhängige Einordnung der kommerziellen Ausgangslage
- Offengelegte Annahmen und geprüfte Ursachen
- Entscheidungsgrundlage mit klar bewerteten Optionen
Passende Form der Zusammenarbeit
Abgegrenztes Analysemandat mit definiertem Zeitrahmen und Ergebnisvorlage für die Geschäftsführung.
Vertriebssteuerung & Forecast
Prozesse, Qualifizierungskriterien, Kennzahlen und Führungsroutinen, durch die Pipeline und Forecast zu einer verlässlichen Grundlage unternehmerischer Entscheidungen werden.
Detailseite öffnenTypische Ausgangssituation
Der Forecast weicht regelmäßig ab, das CRM spiegelt die Realität nur teilweise, und Vertriebsführung erfolgt überwiegend über Einzelgespräche statt über belastbare Steuerungsgrößen.
Zentrale Fragestellungen
- Welche Kennzahlen führen tatsächlich zu besseren Entscheidungen?
- Wo brechen Prozesse, Übergaben und Datenqualität im CRM?
- Welche Führungsroutinen machen Vertriebsleistung sichtbar und steuerbar?
- Woran erkennt die Geschäftsführung Abweichungen früh genug?
Beratungsleistung
- Aufnahme des Vertriebsprozesses von Erstkontakt bis Abschluss
- Definition von Phasen, Qualifizierungskriterien und Kennzahlen
- Aufbau von Forecast- und Pipeline-Routinen im CRM
- Begleitung der Vertriebsführung in der Einführung
Erwartbares Arbeitsergebnis
- Konsistenter Vertriebsprozess mit definierten Phasen
- Forecast mit nachvollziehbarer Herleitung
- Etablierte Führungs- und Steuerungsroutinen
Passende Form der Zusammenarbeit
Mandat über mehrere Monate mit definierten Zwischenergebnissen und Umsetzungsbegleitung.
Knowledge Management & Sales Enablement
Knowledge Management als eigenständiges Beratungsfeld. Im Mittelpunkt steht die systematische Erfassung, Validierung, Pflege und zentrale Bereitstellung entscheidungsrelevanten Wissens — inklusive Abrufs relevanter Fachliteratur aus renommierten, auch internationalen medizinischen Verlagen. Grundlage der Expertise ist umfassende operative Erfahrung im Klinikgeschäft: ein Umfeld, in dem jede Information aktuell, freigegeben und nachvollziehbar sein muss. Diese Erfahrung wurde konkret in der Entwicklung der Wissensmanagement-Software „Klinik Wissen Managen“ bei der Frohberg GmbH — die seit den 1980er Jahren zur Thieme Gruppe gehörte — umgesetzt. Dieselbe Systematik lässt sich auf Unternehmen übertragen — besonders auf Vertriebs-, Angebots- und Prozesswissen im Mittelstand.
Detailseite öffnenTypische Ausgangssituation
Wissen liegt in Köpfen, Postfächern und parallelen Ablagen. Angebote werden je Vorhaben neu erarbeitet, Einarbeitung dauert lange, und niemand weiß verlässlich, welche Fassung gilt.
Zentrale Fragestellungen
- Welches Wissen entscheidet tatsächlich über Abschluss und Angebotsqualität?
- Wo existieren parallele Fassungen ohne klare Zuständigkeit?
- Wie wird Wissen dort verfügbar, wo gearbeitet und entschieden wird?
- Wer pflegt, prüft und setzt Inhalte außer Kraft — in welchem Rhythmus?
Beratungsleistung
- Aufnahme des entscheidungsrelevanten Wissens entlang des Vertriebsprozesses
- Struktur, Verantwortlichkeiten und Freigabelogik je Wissensbereich
- Aufbau gepflegter Bausteine für Wertargumentation, Angebote und Ausschreibungen
- Einbettung in bestehende Werkzeuge (CRM, Ablage, Intranet) statt zusätzlicher Insellösung
- Pflegeroutinen und Kennzahlen für Aktualität und Nutzung
Erwartbares Arbeitsergebnis
- Eine verbindliche Fassung je Thema mit klarer Verantwortung
- Kürzere Einarbeitung und schnellere Angebotsarbeit
- Nachvollziehbare Freigaben und aktuelle Inhalte im Tagesgeschäft
Passende Form der Zusammenarbeit
Abgegrenztes Aufbaumandat über mehrere Wochen bis Monate, auf Wunsch verbunden mit der Vertriebssteuerung, damit Wissen und Prozess zusammenlaufen.
Sales-Excellence-Module
Ergänzende Module für die Vertriebsorganisation.
Diese Module präzisieren die Beratungsfelder in konkreten Fragestellungen der Vertriebsorganisation.
Key Account Management
Systematische Entwicklung der wichtigsten Kundenbeziehungen: Zuständigkeiten, Entwicklungspläne und ein gemeinsames Bild davon, wo Potenzial tatsächlich liegt.
- Auswahl und Priorisierung von Schlüsselkunden
- Accountpläne mit Potenzial- und Risikobewertung
- Rollen, Übergaben und Eskalationswege
Cross- und Upselling
Erschließung vorhandener Kundenbeziehungen entlang tatsächlicher Bedarfe – statt Ansprache über Rabatt und Zufall.
- Bedarfslogik je Kundensegment
- Anlässe und Gesprächsführung für Zusatzgeschäft
- Verankerung im Account-Rhythmus
Vergütung und Incentives
Ausrichtung von Zielen, Quoten und variabler Vergütung auf die Geschäftsstrategie, damit Steuerungswirkung und Verhalten zusammenpassen.
- Zielsystematik und Quotenlogik
- Wirkung variabler Bestandteile auf das Verkaufsverhalten
- Nachvollziehbarkeit und Akzeptanz im Team
Verhandlungsführung
Vorbereitung und Führung von Preis- und Vertragsverhandlungen mit klarer Wertbegründung und definierten Zugeständnisgrenzen.
- Verhandlungsvorbereitung je Entscheidungsebene
- Wert- und Preisargumentation gegenüber dem Einkauf
- Zugeständnisstrategie und Abschlusslogik
Kanal- und Vertriebsmodell
Abstimmung von Direktvertrieb, Partnern, Inside Sales und digitalen Kanälen auf Kundenerwartung und Wirtschaftlichkeit.
- Rollenteilung zwischen den Kanälen
- Zuordnung von Segmenten und Gebieten
- Aufwand und Ertrag je Kanal
Einstieg
Sales Excellence Assessment
Ein abgegrenzter Diagnostik-Check als Einstieg: strukturierte Aufnahme der Vertriebsorganisation, Bewertung der Prüffelder und eine Ergebnisvorlage für die Geschäftsführung.
Prüffelder
- Zielkunden, Segmentierung und Wertversprechen
- Verkaufsprozess, Qualifizierung und Buying-Center-Arbeit
- Pipeline-Qualität, Forecast-Logik und CRM-Daten
- Kennzahlen, Führungsroutinen und Rollen
- Preis-, Rabatt- und Verhandlungspraxis
Ergebnis
- Bewertung je Prüffeld mit benannten Ursachen
- Priorisierte Handlungsoptionen mit wirtschaftlicher Einordnung
- Vorlage und Besprechung der Ergebnisse mit der Geschäftsführung
Nicht sicher, welches Beratungsfeld passt?
Im Erstgespräch ordnen wir Ihre Ausgangslage ein und benennen offen, welche Form der Zusammenarbeit sinnvoll ist – und welche nicht.